白皮书目录
简要
前言
第一篇 变革的底层逻辑——从规模扩张到价值重构
第一章绪论：站在“十五五”起跑线上的战略抉择
第二章全过程工程咨询的本质澄清与本源回归
第三章市场规模的量级跃迁与结构质变
第四章市政策体系的底层逻辑重塑
第五章城市更新新赛道：开发头部与设计院整合新模式及对市场格局的冲击
第六章中国标准对标国际标准：从“跟跑”到“并跑”再到“领跑”
第七章技术变革：从“工具化”到“平台化”再到“生态化”
第八章市场格局：大者恒大，尖者更尖
第九章业态走向：全过程咨询成为主流交付标准
第二篇 新生产力引擎——从“技术融合”到“模式重构”
第三篇 人的重构与价值尺度——从“人才升级”到“组织进化”
第四篇 行动路线图——“十五五”开局的战略要诀
第五篇 定性与展望——2035年的行业图景
第三章 市场规模的量级跃迁与结构质变
3.1总量增长：从1.2万亿到2万亿
2026年，工程咨询行业营收首次突破1.2万亿元，五年复合增速7.3%，高于GDP增速2.1个百分点。截至2025年，全国注册工程咨询机构已超1.2万家，从业人数突破85万人。从“一五”时期的156项重点工程，到“十四五”时期的102项重大工程，再到“十五五”109项重大工程，每一批重大工程的提出都是根据国家发展逻辑作出的战略谋划。到2035年，在109项重大工程落地、新基建持续投入、城市更新全面铺开、低空经济等新兴领域崛起的多重驱动下，行业市场规模有望达到1.8万亿元（基准情景）至2.2万亿元（乐观情景）。
3.2全过程咨询占比：分层看待，避免口径混淆
行业数据显示，2024年全过程工程咨询业务在工程造价咨询行业总收入中占比约为32%，2026年该比例已提升至35%，成为行业增长的核心支柱。另有数据显示，2024年全过程工程咨询在工程咨询细分市场中占比约为30%，仅次于项目咨询（35.5%）。根据国家发改委和住建部政策导向，2025年起政府投资项目100%推行全过程工程咨询，社会投资项目逐步推广。预计到2028年，新建项目采用全过程工程咨询的比例将达到70%以上，但该目标主要针对政府及国有资金投资的新建项目，而非全行业整体占比。
建议分层看待：
全行业口径：当前（2026年）全过程工程咨询实际业务占比约为30%–35%，并持续上升
头部机构口径：具备全链条服务能力的头部机构，全过程咨询收入占比可达60%-80%
政府投资项目口径：受政策强制驱动，渗透率快速接近100%
这一分层视角有助于不同类型机构准确判断自身定位和发展阶段。
3.3结构质变：四大新赛道成为增量主引擎
比总量增长更值得关注的是结构变化。传统勘察设计份额首次跌破50%，全过程咨询、数字服务、碳咨询、全过程项目管理四大新赛道合计占比升至28%，成为增量主引擎。
吴有红指出，“十五五”重大工程更注重板块的一体化设计与协同联动，通过系统优化进一步放大宏观投资效能。这种“系统集成”逻辑同样适用于工程咨询行业——碎片化服务正在被系统化服务取代。
3.4 109项重大工程：未来五年的“项目地图”
“十五五”109项重大工程分布在六大领域：
引领新质生产力发展（28项）：产业基础能力提升、新产业新赛道培育、前沿科技攻关、创新基础能力建设
构建现代化基础设施体系（23项）：水网、新型电网、算力网、新一代通信网、城市地下管网、物流网“六张网”
促进城乡融合发展：城市更新、都市圈建设
保障和改善民生（25项）：教育、医疗、养老
推动绿色低碳转型（18项）：碳达峰碳中和、环境质量提升、生态保护修复
重点领域安全保障（6项）：粮食储备、油气勘探开发、战略物资储备
核心判断：不懂109项重大工程布局的咨询机构，将失去未来五年60%以上的增量市场。
3.5城市更新：未来十年的核心增长极
城市更新已从“地方探索”上升为“国家战略”。“十五五”规划将城市更新列为促进城乡融合发展的重要抓手，北京更将其定位为“头号工程”。全国老旧小区改造涉及17万个小区、4200万户居民，城市更新不再是简单的“拆改建”，而是涉及产业导入、社区营造、文化保护、可持续运营的复合型工程。
城市更新对工程咨询的独特需求：
城市更新项目与传统新建项目存在本质区别：
城市更新项目天然需要全过程工程咨询——从前期的片区体检、可行性研究、利益相关方协调，到中期的设计改造、施工管理，再到后期的运营策划、资产盘活，需要“从头跟到尾”的集成化服务。咨询内容从“单点改造”升级为“片区统筹+运营前置”，要求企业提供“策划—融资—设计—招商—运维”一揽子方案，合同周期由12个月拉长至36个月，付款节奏与运营收益挂钩。城市更新市场的参与格局：国央企凭借资金实力与资源整合能力，成为城市更新项目的主力军。中建系、中国融通为代表的央企，积极参与各地城市更新项目。天津城市更新联盟由天津市勘察设计协会、海河设计集团、国开行天津分行等28家单位共同发起，有效打破行业壁垒与资源分割格局，将金融资本、投资运营、策划咨询、勘察建设、运维服务等领域的骨干力量紧密凝聚。
中小机构在城市更新中的实践路径：
以一家中型造价咨询机构为例，其用3年时间完成向城市更新领域数字化咨询机构的转型：
第一年：切入片区体检赛道。依托原有造价数据积累和本地化服务网络，承接城市更新片区体检中的建筑质量评估与改造造价测算业务，建立片区级建筑数据库
第二年：拓展更新方案比选服务。将造价数据与BIM轻量化模型结合，为政府平台公司提供改造方案的经济比选分析，从“算账的”升级为“算方案的”
第三年：形成“片区体检+改造测算+方案比选”闭环。成为区域内城市更新项目前期咨询的优选服务商，业务收入较转型前增长120%
这类“小而精、深而专”的转型路径，是大量中小机构实现“缝隙生存”的可复制模板——不追求大而全，而是在城市更新的特定环节建立不可替代的数据壁垒和专业口碑。核心判断：城市更新是全过程工程咨询最有价值的应用场景之一，也是中小咨询机构实现“缝隙生存”的核心赛道。
第四章 政策体系的底层逻辑重塑
4.1 824号文：构建多元化咨询服务体系
发改办投资〔2025〕824号文是行业未来十年的“元政策”，其核心信号可提炼为四个层面：其一，大力推广全过程工程咨询。支持甲级资信机构发挥一体化服务示范引导作用，探索“投资咨询+工程管理+专项咨询”集成服务模式。这一方向与丁士昭强调的“设计引领、全生命周期顾问”形成了理论与政策的呼应。其二，加快推进数字化转型。鼓励开发利用BIM、人工智能、大数据、物联网等技术，构建数字化咨询标准体系，鼓励政府投资项目优先推行数字化交付。国有资金项目BIM报建审查比例2026年须达100%。其三，加强自主创新与国产化支撑。首次将“自主创新”和“数据产品”写入工程咨询行业顶层设计。其四，构建多元化咨询服务体系。综合型机构发展“智库咨询+工程咨询”全链条服务，专业型机构深耕专项技术咨询。
4.2 632号文：行业存在的“宪法性”制度基础
《国家发展改革委投资咨询评估管理办法》（发改投资规〔2022〕632号）确立了“先评估、后决策”的法定原则，规定了投资咨询评估机构的准入条件（甲级资信等级、近3年完成总投资3亿元以上项目的评估业绩不少于20项），并明确要求项目负责人须为经执业登记的咨询工程师（投资）、评估报告须加盖项目负责人咨询工程师（投资）执业专用章。632号文与824号文一“法”一“策”、一“基”一“向”，共同构成未来十年行业发展的制度双柱。
4.3 “十五五”：从“政策出台”到“政策落地”
“十五五”规划的五大投资方向——新质生产力、绿色低碳、国家安全、区域协调、数字中国——为824号文四大信号的落地提供了具体的“施工图”。吴有红指出，“十五五”重大工程体现了基础设施发展模式从规模驱动向系统集成的重大转变。例如“算电协同”——算力基础设施与电力系统的深度整合，推动基建投资从“一次性建设”变成长期可运营、可迭代、可复用的韧性资产。
4.4地方政策的强制化趋势
BIM正从“推荐应用”走向“强制要求”。福建省率先要求政府投资项目“应当应用BIM技术”，并推动BIM成果归集至城建档案馆、在CIM平台汇聚应用。到2028年，预计全国80%以上省级行政区将对政府投资项目提出BIM强制要求。中国建筑科学研究院构力科技总经理陈涛指出：“我们土木工程从业者面临一个深刻问题：如何善用AI，让它在对安全性要求极致苛刻的工程场景中，可靠地运行？答案不是消灭所有不确定性——这在AI时代既不可能也不必要。我们的新目标是：通过架构设计、监控机制与人机协同，将AI的不确定性收敛至工程可接受的区间之内。”核心判断：行业评价标准正从“资质导向”全面推向“能力与价值导向”。合规门槛持续抬升，挂靠、低价恶性竞争的空间被逐步压缩。
第五章 城市更新新赛道：开发头部与设计院整合新模式及对市场格局的冲击
5.1 首开集团与北京建院重组：一个标志性事件
2026年6月26日，经报北京市委、市政府批准，首开集团与北京市建筑设计研究院股份有限公司（北京建院）实施重组。这是继2019年首开与房地集团合并后，北京国资地产板块又一重大重组动作。重组双方的资源禀赋：
·首开集团：千亿级资产规模，中国最早的房地产企业之一，承担了北京方庄、望京、回龙观等多个大型居住区开发，参与了北京亚运、大运、奥运“三村”建设，是名副其实的“首都地产长子”。2023年末资产总额3022亿元、营业收入587亿元，成员企业550余家。同时，作为市级非经资产管理平台，首开集团在城市更新领域已有深厚积累。
·北京建院：新中国第一家民用建筑设计企业，70余年专业积淀，参与了人民大会堂、国家体育馆、北京大兴国际机场等国家重大工程设计，是国内民用建筑设计领域的领军机构。2024年，北京建院中标201个项目，累计金额约108.19亿元，覆盖全国20余个省市。重组的内在逻辑——从“规模驱动”到“价值驱动”：业内专家指出，首开集团与北京建院的重组是典型“产业链互补型”整合，也是地方国企地产公司积极转型化解风险的实际举措。上海易居房地产研究院副院长严跃进分析认为：“首开集团手握土地开发资源但产品力不足，北京建院具备顶尖设计能力却缺乏项目落地渠道。这一动作既是对地产行业下行周期的应对（降本增效），更是服务首都城市更新战略的关键布局。”此次重组将实现优势互补、双向赋能，对建筑产业上下游资源进行优化配置，将好设计、好理念、优管理与城市更新、非经管理、物业服务、古建修缮等业务有机结合，增强产业链协同。
5.2 “设计+开发”整合模式对咨询市场的侵占效应
模式本质：甲方将咨询能力“内化”为自身竞争力的组成部分。传统模式下，开发企业是“买服务”——设计院做设计、咨询公司做可研、造价所算量，各环节由不同的咨询机构承接。重组后，首开集团相当于拥有了“内置”的顶级设计咨询能力——项目前期研究、方案策划、设计优化全部由“一家人”完成，外部咨询机构的介入空间被大幅压缩。这一模式的侵占逻辑：
1.上游截流：设计院嵌入开发平台后，项目从策划阶段就由内部团队完成，外部咨询机构连“入场”的机会都没有
2.全过程打包：开发平台+设计院联合体可以“一揽子”承接从投资决策到竣工验收的全过程咨询服务，原本由多个咨询机构分食的蛋糕，被一家“内部团队”拿走
3.成本优势：内部团队的协作成本远低于外部招标，报价上具有天然优势
4.标准内化：设计院的设计标准、管理流程直接嵌入开发平台的项目管理体系，形成“闭环”——外部的咨询标准难以介入
对咨询行业的警示：中国城市发展研究院投资部副主任袁帅指出，地产行业深度调整周期中，国企产业链整合的动作，既符合产业协同逻辑，也承载着服务首都城市建设的战略目标。北京率先推动地方国企“设计+开发”纵向重组，反映出对建筑业从“规模驱动”转向“价值驱动”的明确导向。未来更多城市可能效仿，设计院在国企改革中的战略地位将提升。这意味着：原来由外部咨询机构承接的大量业务（可研、设计、造价、项目管理），可能被“开发平台+设计院”的整合体内部消化。传统咨询机构面临的不再是“同行竞争”，而是“被甲方替代”的生存危机。
5.3头部设计院的应对策略：从“被动整合”到“主动出击”
面对“被整合”或“被替代”的双重压力，头部设计院正在主动转型：同济设计的“专班”模式——主动建立“全链条整合”能力：同济大学建筑设计研究院（集团）有限公司拥有4366名员工、1200余名注册师，是国内顶尖设计机构。面对行业增速放缓、竞争加剧的新常态，同济设计锚定“技术赋能、专班驱动”的战略路径：
·组织创新：打破部门墙，跨专业、跨层级组建目标明确、权责清晰、动态调整的柔性团队——聚焦战略级赛道，集中力量打歼灭战
·六大专班：先后设立城市更新、新质工业建筑、量子城市时空创新、数字化与人工智能、全过程工程咨询、海外业务六个工作专班，每个专班由集团分管领导挂帅，以“揭榜挂帅”机制立项，累计投入超2000万元
·城市更新专班：定位为“全链条整合、跨领域协同、价值创造型”综合服务商，已完成《片区城市更新规划设计体系方法》《城市更新投融资模式典型案例研究》等多个专题报告，参编国家级行业报告
核心判断：头部设计院正在从“设计服务商”向“全过程咨询集成商”转型，其优势在于前端设计能力+后端整合能力。中小咨询机构面临的竞争不仅是同行，更是“长出了咨询能力的甲方”和“长出了整合能力的设计院”。
